中国空调行业2019热词——大营销

在互联网时代向物联网时代的更迭期，在消费需求的多样化变革，以及家庭场景下家电与家居的整体化协同过程中，对于家电行业的主流企业、集团军企业来说，率先通过营销组织架构的变革，将原来分散在不同产品事业部或产业公司的营销职能，进行集团整合层面，既是大势所趋，也是顺应时代的必经之路。

2019年，长虹美菱、TCL、海信等家电品牌就进行了一系列营销体系、组织架构、产品单元的整合，在变革中谋求品牌力的提升，以期发挥最大的市场效应。与以往单个业务单元层面的整合不同，过去一年家电企业的整合坚持产品研发、制造和创新的事业部制，面向用户和市场的营销、服务一体化落地。首先突破了产业公司和产品事业部的壁垒，整合分散在不同产品公司的产品营销资源，面向同一个渠道商进行整合营销，实现线上线下的一体化经营落地。再者就是在消费需求的多样化变革，以及家庭场景下家电与家居的整体化协同过程中，推动家电成套化、场景化销售，避免过去产品公司营销各自为政的局面，面对用户一盘棋。

长虹集团打响营销体系整合的第一枪，从2005年11月长虹与美菱战略重组，到2019年2月1日长虹?美菱中国区的成立，长虹与美菱选择携手进击。长虹美菱将“电视、空调、冰洗”这三大产品线整合到一个平台——长虹美菱中国区进行运营，以“产品集群化、经营小微化、服务平台化”的三大核心举措进行变革，提高经营效率，提高品牌的综合竞争力。

紧接着，TCL集团在4月宣布完成资产重组，TCL实业控股(广东)股份有限公司在惠州TCL科技大厦正式揭牌，拉开了TCL从传统家电向科技产业集团转型的序幕。重组后的TCL的战略规划十分清晰；TCL控股成立，布局AI×IoT，发力智能终端，意欲成为全球智能科技企业；TCL集团保留半导体显示业务，手握华星光电为代表的显示屏技术与全球28个研发中心，转型为高科技产业集团。

海信集团于2019年7月启动新一轮家电消费品的营销整合，组建中国区营销总部，同样是将原本分散在海信电器、海信家电两个平台，涉及电视、冰洗、空调等家电消费业务的所有营销体系，整合到中国区一个团队中。而早在2018年底，海信在集团层层组建商贸公司，将分散在不同家电公司的三四五级渠道实体门店进行统一运营。这为海信集团中国区的营销体系整合提供一定的缓冲期，只需要在一二级市场推动连锁大卖场、电商大平台的整合。

在产品端，随着5G和AI的到来，人们将进入万物互联的智慧时代，打造智能终端产品，构建智慧家居生态圈至关重要。TCL实业聚焦于智能终端业务及其平台支撑和生态圈业务，基于AI×IoT的智能终端系统架构，未来的产品将从全屋家电到个人生态产品，再到泛智能设备，以及延续到智慧解决方案。长虹?美菱在2019年先后联合苏宁、京东、天猫发布黑白电智能产品，这也是立足互联网、面向物联网的长虹美菱食物健康管理生态圈、空气健康管理生态圈、水健康管理生态圈终端产品的不断丰富。

在营销和流程上的组织再造、降本提效是另一重要原因。由原来的单一的产品线销售管理，面向全渠道经营，面向用户运营转型，实现由原来的单一的线上线下升级到线上线下融合，由单一的产品经营升级到全品类经营、全场景经营、全用户经营，提高体验。

长虹?美菱中国区营销总部，统筹负责长虹电视、空调、厨电日电，以及美菱冰箱、洗衣机等家电消费业务在中国市场的营销工作。营销整合后，集中力量办大事，同一IP，统一行动，营销势能或被充分释放。在2019年长虹美菱签约成为NBA中国官方市场合作伙伴，就是长虹营销整合后的首次统一行动。

2019年上半年，TCL实业对国内彩电、空调、白家电业务精简了组织层级，优化整合了三大业务板块的营销体系，主动撤出低效能门店。上半年，TCL实业应收周转天数加快5天，经营活动现金流18.6亿元，资产负债率降低了4.2个百分点，以管理改善为基础逐步建立了持续发展能力。2019年上半年，TCL实业重拾竞争优势，实现营业收入403亿元，同比增长9.8%；净利润10.3亿，其中归属母公司股东净利润4.3亿元，同比分别增长479%和189.0%。TCL电子彩电出货量达1,553万台，出货量市场占有率达14.3%(数据来源：群智咨询)；TCL通讯实现销量1,354万部，亏损收窄；TCL空调销量640万台。通过对比分析发现，TCL实业上半年盈利主要靠业务整合和极致降本，产品结构优化，以及国际市场业务强劲增长。

汹涌的移动互联网浪潮让家电产业发展环境变得扑朔迷离，家电零售市场格局多变，家电消费日趋成套化、场景化，线上红利式微，线下获客成本高企，在这样的市场环境下，“以变应万变”是诸多品牌发展之道，过去一年中，家电企业们通过整合实现产品智能化深化发展，多个品类的营销统一，打通线上线下渠道的协同资源，从而更好地顺应行业和市场的变化。

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